创新才是护城河。

我们现在有了商业成功，就更要敢于投入未来。

我要求，这项权重提高到35%。

而且，我要看到具体的、可衡量的创新点。

比如，‘定义并实现一种全新的硅光混合仿真流程，将仿真效率提升5倍以上’，或者 ‘在某个关键射频器件建模上，精度超越行业标杆工具10%’ 。

不是模糊的方向，是必须攻下的山头！”

他看向张哲，目光如炬：“告诉我，你们选哪个山头？需要什么炮火支援？”

张哲感到压力，但更多是被点醒的兴奋，他沉吟后坚定地说：

“我们选硅光混合仿真流程！这需要和光芯片设计部门深度协同......”

“协同机制和资源，纳入绩效方案，我亲自推动！”陈默一锤定音。

实际上对于这种已取得市场成功的团队，最容易陷入“满足现状”的陷阱。

陈默刻意提高“技术创新”权重并设定具体山头，就是强行将团队拉出舒适区，确保技术持续领先，防止在下一轮技术变革中被颠覆。

轮到李维明，陈默指出了另一个问题：

“维明，你们的方案很好，强调了模型精度和平台化。

但我发现，几乎所有指标都是内部导向的。

我们模型的最终价值，是帮助客户成功，帮助下游部门提效。”

他直接提出修改意见：

“增加一个‘模型应用价值指标’，权重20%。

具体包括：下游工具因使用你们模型而节省的设计时间比例；

客户反馈中，针对模型易用性和准确性的好评率。

同时，我会推动建立内部结算机制，你们部门提供的模型如果为下游创造了显著价值，可以获得额外的‘价值贡献奖金’。”

陈默这是在用绩效指挥棒，强行打破部门墙。

让基础研究部门不仅关注自身技术指标，更关注其成果对整体价值链的贡献，形成“力出一孔”的协同效应，避免各自为战。

对于钟耀祖充满AI指标的方案，陈默则给予了高度肯定。

但也指出了盲点：

“耀祖，你们的AI化程度最高，指标也很前沿。

但除了‘效率’，我们还要看‘壁垒’和‘范式’。”

他引导对方，说道：

“需要在你的原始方案里增加 ‘AI原生E

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