“要实现‘服务化’和‘智能化’，我们现有的团队知识结构需要升级。

不能只懂基础设施、只懂某个系统。

需要更多的‘T型人才’，既有某一领域的深度，又有架构设计、产品思维、数据分析和业务理解的广度。”

他拿起平板，快速调出一张结构图：

“针对这一点，我们计划明年启动‘IT未来领袖锻造计划’。

不是泛泛的培训，而是选拔一批有潜力的骨干，进行为期一年的高强度、跨领域实战轮训。

每人必须深度参与一个‘服务化’试点项目和一个‘智能化’攻坚项目，同时要完成对某个业务BG（比如车BG或云BU）的深度调研报告。

目标是培养出一批既懂技术、又懂业务、还有产品和服务意识的复合型将才。

这批人，将是集团IT未来三五年的中坚力量，也是为您分管的各业务军团输送IT领军人才的后备池。”

陈默端起茶杯，轻轻吹了吹热气，没有立刻说话。

办公室安静了几秒。

茶香袅袅。

李文涛的心微微提了起来。

这个“锻造计划”是他精心准备的，不仅契合业务转型需求，更隐含了一层意思：

他李文涛，不仅在管好现在，更在为公司培养未来的人才，格局不局限于IT一域。

“计划本身很有野心。”陈默缓缓开口：

“选拔标准是什么？谁来主导？资源投入会不会影响现有业务？

最关键的是，这些‘锻造’出来的人才，你怎么确保他们愿意留在IT体系，或者即使输送到其他业务，也能保持与IT的紧密协同，而不是变成简单的人才流失？”

问题犀利，直指核心。

李文涛早有准备，从容答道：

“选拔标准突出‘潜力’和‘求变意愿’，而非单纯看资历或当前绩效。

由我亲自牵头成立项目组，并邀请2012实验室和人力资源部的专家作为顾问。

资源方面，会控制在年度培训预算的增量部分，并争取一部分集团战略性人才培养经费支持。”

他顿了顿，语气更加郑重：

“关于保留与协同，我的想法是，与其‘防流失’，不如‘促流动、建纽带’。

明确告知参与者，这是集团层面的战略性培养，他们的发展路径可以是多元的。

留在IT成为转型先

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