净值曲线。那条蓝色的线从1月的高点，以陡峭的斜率坠落至-35%的深渊。右边，是市场同期主要指数和部分同业产品的表现。沪深300跌52%，同业平均跌38%，王磊的产品跌22%。

默石-35%，介于指数和同业平均之间。

但赵峰的解读显然不同：“各位请看，年初以来，我们的产品最大回撤达到35%，绝对亏损35%。作为对比，市场上最优秀的同行，同期亏损控制在20%以内。这意味着，我们不仅在绝对收益上输了，在相对排名上，也大幅落后。”

他顿了顿，加重语气：“而这一切，是在我们以‘极致风控’‘绝对收益’为核心理念的前提下发生的。”

会议室里响起轻微的骚动。一位客户代表低声与邻座交换着眼神。

陈默依然没有表情。他知道赵峰在偷换概念——拿高波动、高仓位、赌反弹的产品与低仓位、重防御的产品比短期收益，是投资比较中最经典的谬误。但今天，在这个房间里，数据和情绪从来不是分离的。当-35%这个数字足够大时，它的情绪冲击力足以压过任何逻辑辨析。

赵峰翻到下一页，标题是“问题诊断”。

“根据我与多位核心客户、行业专家以及潜在合作管理人的深入沟通，我们认为，默石当前困局的根本原因有三——”

他竖起第一根手指：“第一，风控过度，策略僵化。我们在市场已经跌去55%之后，依然维持极低仓位，错失了所有技术性反弹的机会。”

第二根手指：“第二，决策权过度集中，缺乏制衡机制。陈总一人兼任董事长、投资总监、首席基金经理，任何重大决策都不需要经过有效讨论和表决。这种‘一言堂’模式，在市场顺风期效率很高，但在逆风期，会放大个人判断的失误风险。”

第三根手指：“第三，与市场脱节，与客户需求脱节。当所有客户都在问‘什么时候能回本’时，我们反复强调的却是‘宏观风险’‘全球危机’。这种沟通，不仅没有安抚客户，反而加剧了恐慌情绪。”

他放下手，转向五位合伙人代表：“基于以上诊断，我提出以下解决方案——”

屏幕切换到下一页，标题用加粗字体：

《默石投资投委会改组及策略调整方案》

1. 改组投委会：由原陈默一人决策，改为三人委员会。成员为：陈默（保留投资总监职务，分管60%资产）、赵峰（新设联席投资总监，分管40%资产）、外部独立委员（

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