我这里不重复数据，只说一个基本判断：消费者业务，特别是手机业务，在未来一两年内，会面临非常大的压力。”

他停顿了一下，让这句话的重量充分沉下去。

“制裁的影响是长期的，芯片问题短时间内无法彻底解决，HMS生态在海外市场的建设还需要时间。

这些困难，我们早有预期，也一直在积极应对。

但作为公司最高决策层，我们必须想得更远。

如果消费者业务的增长放缓，甚至出现下滑，华兴要靠什么继续前进？”

会议室里一片寂静。

这个问题，其实在座很多人心里都思考过。

华兴太大了，十九万员工，万亿营收规模，任何一个业务板块的波动，都会牵动全局。

终端BG作为公司最大的“现金奶牛”，它的健康状况，直接关系到整个公司的财务安全和发展节奏。

但由郑非在正式董事会上如此清晰明确地提出来，这还是第一次。

这意味着，问题已经从“内部研判”阶段，进入了“需要集体决策和行动”阶段。

“答案其实很明显。”郑非继续说，语气平稳而坚定，“企业业务。”

他抬起手，拿出自己的Mate 40展示在所有人眼前。

“过去十年，华兴抓住了移动互联网和智能手机的浪潮，实现了从通信设备商向消费电子品牌的跨越。

这是我们的第一次重大转型，很成功。”

“现在，我们正站在第二次重大转型的门口，从消费电子品牌向企业数字化解决方案提供商的转型。

这个市场空间有多大？

Gartner的数据是，到2025年全球企业软件市场超过8000亿美元。

工信部的预测是，国内数字经济核心产业增加值占GDP比重将达到10%。”

“政策在推动，市场在呼唤，技术在成熟。”郑非一字一句：

“天时、地利、人和。

如果我们抓不住这个机会，那就不是外部环境的问题，是我们自己的问题。”

他端起面前的茶杯，喝了一口，放下。

“当然，企业业务我们一直在做。

企业BG做了十几年，打下了很好的基础。

数字技术BU成立两年，更是做出了优异的成绩。

但我想问的是，以我们目前的组织模式和业务能力

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